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创业时，身边人都劝马铁民，种菜又苦又不挣钱。20多年后，他靠什么成为“亚洲生菜大王”？


文｜《中国企业家》记者李欣

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

从山东淄博北站驱车20分钟，就抵达了凯盛浩丰（淄博）智慧农业产业园，这里占地面积1200亩，建设了6个智慧玻璃温室，近45万株樱桃番茄在温室中静静生长。

每个人进入温室前，都要换上消毒工作服，戴好头套、口罩、袖套，依次完成全自动鞋底清洗、酒精洗手消毒等流程。在这里工作了三年的经理李甲文告诉《中国企业家》，为从各环节避免污染，园区不允许员工将工服带回家，员工每天上班的第一件事就是换工服。

在7月的高温下进入玻璃温室里，第一感受反而是凉爽，11米高的番茄植株沿着钢架攀爬，其种植采用无土栽培方式。番茄采收后先按外观分级装框，再测农残与口感（硬度、糖度、酸度），每颗樱桃番茄必须“一口爆浆”，糖度≥9.5°，已列入考核技术员的硬指标。


摄影：李欣


像这样的智慧玻璃温室，凯盛浩丰在全国共布局了19个。每年可实现连续10个月采摘，樱桃番茄日产量达40余吨，产量是传统大棚的6~8倍，保障着一颗大品牌水果番茄在全国的供应。

“一颗大”是凯盛浩丰创始人马铁民于2022年创立的新品牌，产品聚焦水果番茄，其中樱桃番茄是核心产品，此外还包含NFC番茄汁、番茄养生水系列产品。

一颗大是初创品牌，马铁民却是一个与农业打了20多年交道的农业人。在转战C端卖番茄前，他已种植生菜20多年。据公司披露，其生菜远销日本、韩国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等20多个国家，在新加坡和韩国的生菜进口市场分别占90%、50%的份额，同时在国际餐饮巨头采购的生菜中，占了60%市场，也是多家国际餐企在华的最大生菜供应商。因此，马铁民被圈内称为“亚洲生菜大王”。

决定做“一颗大”品牌那一年年底，他带着全家从青岛搬到了上海。

2025年7月，《中国企业家》在上海见到了马铁民。他从大学毕业后在外资企业做技术员时所受到的冲击开始讲起——21世纪初，农业还处于粗放式管理阶段，已有企业把看似“靠天收”的种菜过程，拆解为标准化的每一步，并用流程管控精准锁定果实品质。

这种尊重科学、摒弃经验主义的工业化思维，与马铁民过去印象中——农民“靠天吃饭、只求又大又甜”的感性方式截然不同，企业采用的可复制标准体系，让他坚信若按标准种植蔬菜，说不定“种菜也能改变命运”，就此埋下了后来创业的种子。

2003年，他卖了一套房，加上工作几年攒下的工资，又从父母那里借来20万元，迈出了辞职创业的第一步。此后多年，他围绕高质量结球生菜供应做生意。2006年，他成立了凯盛浩丰农业集团有限公司。直到2008年，马铁民才正式注册了第一个面向C端的品牌“绿行者”。

不过，有了新方向的他并没有着急赶路，马铁民将更多的力气花在建设智慧玻璃温室，以及农业管理数字化项目上，只是“绿行者”的C端业务始终没有真正跑出来。但生菜之外，他还逐步往番茄等品类上拓展。

2022年12月，马铁民决定重新出发——定位高端番茄，并聚焦樱桃番茄这一品类，再出发的底气是供应链——一颗大储存了500个品种在储备库里，农业管理数字化完备，打开手机就能看到实时的种植数据。

现在，1976年出生的他，即将“沪漂”满3年。这3年间，“一颗大”品牌的年营收突破10亿元。

与传统散装销售模式不同，目前的中国市场上，虽尚未出现全国性的“番茄第一品牌”，但番茄品牌化正处于快速发展阶段。

马铁民想往前走一步，做好“一颗大”品牌。现在，他仍保持着高频的出差频率，国内外的行业展会他都不会放过，在现场与展商深聊，学新技术、了解新设备，“专业细节我放手给各领域高手，但‘往哪走’必须我拍板，所以我要密集吸纳信息，把所有信息压成判断依据。”

马铁民经常在自我介绍时说：“马铁民、马铁民，就是‘铁定做农民’。我做农民这事，事出有因，既然做了，我就要把这件事真正做好。”

辞职创业

决定创业时，质疑马铁民的声音特别多。

比如父母，尽管愿意借钱，但始终不理解，觉得若跳槽去其他外资企业，工资轻松翻倍，何必苦哈哈的去创业种菜；老领导、老同事也都摇头说，种菜又苦又不挣钱，创业根本不靠谱。

但当时的马铁民一腔热血，没多想，就一头扎进田里。他在山东莱西市夏格庄镇承包了近400亩土地，签了15年期土地合同，交了首年10万元地租，余下约30万元全部用于聘请首批工人、日常运营及工资发放。

在外企工作时，马铁民先后攒了四五本通讯录，最早是巴掌大的塑料皮小本子，只记名字和号码，后来换成大开本，再配上一册能插三排名片的名片册，厚厚一沓随身携带。每见一人，他先留下对方电话，回宿舍就誊进本子，备注姓名与身份。

没有展会、没有网络、更没有智能手机的年代，马铁民就靠着“纸质通讯录”做市场调研。每天晚上忙完回家，他就会打开电话本，依次拨过去，逐条记录同行们的想法和建议。第二天把这些信息汇总在一起做综合判断，日复一日。

第一年，依靠网罗来的信息，马铁民一口气种了青刀豆、西兰花、结球生菜、白萝卜等7个蔬菜品种，且都是看起来拥有销路广的“好品种”，但现实却给了这位年轻创业者沉重一击，因受到非典影响，大批饭店关门，一个产季下来，7个品种的蔬菜均找不到销路。


马铁民 来源：受访者


为了不让剩下的货砸在手里，马铁民和几个同事每天凌晨开车把蔬菜拉到菜市场，自己搬箱、摆摊、吆喝，一些人买了菜还不给钱，就先写个欠条，马铁民也只能接受，否则菜卖不掉还得原样拉回，跟过去在外企上班的体面生活完全两回事。

最让他难受的是，他所宣传“无农残、无重金属”蔬菜，市场根本不接受，没人愿意为“食品安全”多付一分钱，“那段时间简直就是鸡同鸭讲，你说你的菜无残留，人家只看这个够不够大，够不够鲜艳。市场没人理解，特别痛苦。”马铁民回忆。

为了找销路，马铁民白天卖菜，晚上打电话找客户，偶然得知曾经的一位老同事回到上海后，在一家供应链公司工作，负责给某国际快餐巨头采购生菜。于是，马铁民立即联系上对方，推销自己的生菜。最终，靠着比其他供应商的菜出成率（成品量/原料量）高出6%~8%的优势，找到了销路。

第二年交完地租，账上就空了。马铁民一边拖欠供应商，一边四处借钱，才勉强发出工资。与此同时，他做出了一个大胆的决定，砍掉其余6个品种，专注种生菜。

“当时身边人又开始劝我，专种生菜风险太大，万一再卖不掉怎么办？不如多上几个品种分散风险。”马铁民回忆。但他认为那六款菜滞销，根本原因并非非典这类客观因素，而是渠道受阻、定价失控。也就是说，顾客肯买并非因为品质，而是只因他急于清仓给出的低价，甚至货交完后仍有人压价，部分货款至今挂账，一些厂子甚至已倒闭了。

这场痛苦的开始，倒逼马铁民聚焦。既然自己所坚持的生菜生产标准得到了外资餐饮巨头的认可，那就将这件事做到极致。

为了做好这一件事，2004年到2006年，马铁民在福建、上海、山东、河北选址建起了首批4个生菜种植基地，这些分布在不同地区的基地，其播种、育苗、种植、采收时间各不相同，因而在行业内首次形成了一个覆盖全年的“生菜供应链”，也就是说全年52周，都有稳定品质和数量的生菜可收。

用标准化走农业的路，就这样逐步跑通了。2008年，在B端业务基础上，马铁民为种植的蔬菜正式注册“绿行者”品牌，开始摸索将客户群从采购商拓展至大众消费群体。

不要被困难打倒

马铁民给记者讲了创业初期的一个故事。当时，拿下国际快餐巨头供应商的资格后，马铁民跑遍全国找适宜生菜生长的基地，其中一块选在了河北张家口海拔1000多米的坝上，这里每年3月开始育苗，6月开始采收，10月初采收结束，主要保证夏季生菜供应。

种植生菜需要水，坝上缺水，马铁民凭经验打电话向土地出租方确认旁边是否有湖，对方拍胸脯说：“地下水很丰富”，于是他便急忙把上千亩地租下来、种下菜，同步开始打井。结果从第一口打到第九口，每口井抽一会儿就断水，始终找不到水源。钱是一方面，成本摊到每公斤并不高，但关键是若没水，菜就全死了，刚谈好的合同也将告吹。

当时马铁民不到30岁，瘦瘦高高，雇来做工的农民本就难相信这样一个年轻人真的会静下心种菜，也不理解马铁民宣传的技术，聚在一起议论，话传到马铁民耳朵里，他听到最多就是：“这个小伙儿肯定马上就跑路了。”

但马铁民心里只有一个想法，尽快找水，成本再高也要咬牙扛住，绝不能因缺水而违约，一旦合同无法履约，不仅生意没了，信誉也彻底砸掉，之后的路就越走越窄了。

于是，生菜小苗期只能靠雇来的村民挑水、舀水救急，坝上四月风大、昼夜温差大，眼看人工挑水撑不住，马铁民咬牙继续投入。他把电线拉到湖边，接上潜水泵，用塑料管把湖水抽到半山腰挖的大坑里，再用柴油泵二次泵到菜地，管子不够长就一级一级接力。

坝上有小偷，泵也要雇人日夜看守，否则第二天柴油机连同管子都会被偷光。

没人相信电能拉到湖边，也没人相信柴油泵还能养活上千亩地，但他始终没有放弃。就靠着这样的笨办法，守住了合同，也守住了信誉。直到现在，马铁民去这个基地，还有人感慨说，“这家伙真厉害”。

从生菜到番茄

2010年，马铁民偶然发现，香港及北上广高端超市已能买到欧洲、以色列、日本的甜椒与番茄，且即便售价是普通产品的4倍，也仍有人买单。他认为，这正是一个信号：一小部分消费者已经为“安全、好吃、有故事”的番茄付高价了，这个需求只是被进口商品暂时满足了。

这亦是一个机会：如果能用进口三分之一的价格，在中国种出同种甚至更优质的番茄，将既能打破市场同质化内卷，又能填补本土高端缺口。

根据农产品交易平台一亩田提供的番茄产销大数据，番茄品种有近20种，大致分为大果红番茄、大果粉番茄、樱桃番茄、草莓番茄等。而一亩田平台上拥有超5万家番茄供应商，分布在山东、河南、河北等20多个省份，形成了整体产量大、产区相对分散等特点。市场上同质化竞争严重，番茄领域缺乏家喻户晓品牌。

一亩田产业研究院研究员董帅告诉《中国企业家》，从一亩田的交易数据看，番茄交易量每年都在涨，市场需求一直在增加，给品牌方提供了更丰厚的产业土壤。但大品类对品牌来讲，也意味着更强的市场竞争。

在以往，黄瓜、番茄、甜椒这类茄果作物采取传统大棚种植的方式，大棚高温高湿，植物又喜干爽，湿度一大就爆发细菌性、霉菌性病害。对此，传统生产方式经常会选择大量喷洒杀菌剂，此外，棚内没有蜜蜂授粉，自然授粉中断，为了种植效率大多会选择激素“点花”，以上种种，都导致番茄经常出现重金属、杀菌剂、激素超标等问题。这也给了后来者解决痛点的机会。

此外，从商业的角度来看，番茄投入产出比高，收益高于黄瓜、甜椒等品类；番茄亦蔬亦果，营养价值高，市场足够大，年消费量约5300万吨，全球通用，且在C端已经出现了差异化的分层需求。

因此，在思考如何种番茄之前，用标准化思维种了十年地的马铁民，最先想到的是先用产业升级来解决番茄种植中的阶段性痛点。有段时间，他多次往返欧洲等地学习，从外国现代农业科技中找到了解决方案：智慧玻璃温室。


摄影：李欣


生长在智慧玻璃温室的番茄采取无土栽培，通过熊蜂授粉、净水灌溉及生物防治技术等，避免了杀虫剂的使用，且封闭环境减少虫害，也使得在番茄生长的过程中几乎不用农药，进而解决了农残的问题。此外，智慧温室的自动化管理，为番茄创造一个“永恒适宜生长”的季节，使得一株番茄苗的采收期可以长达10个月到12个月甚至更久，几乎365天都能不间断生产。

这样下来，智慧玻璃温室的番茄年产量能达到普通番茄种植基地的5~6倍，最好的产地大约可以实现每平方米每年75公斤，极大地放大了番茄的经济价值。

于是，马铁民决定正式将智慧玻璃温室引入国内。2011年，首座智慧玻璃温室开始建设，2013年建成后开始投产运营，首座智慧玻璃温室面积约10亩，耗资近2000万元。有压力，但马铁民坚持要将这件事做下去。此后，他将主要精力放在两件事上：与中国建材集团合作开发智慧玻璃温室；大力做C端品牌“绿行者”。

为了做好C端，他亲自上阵抓营销，并到处“补课”，买了营销和品牌方面的书，一本本读，随后又报名各种课程，从知名机构到不知名的小班都去过。虽然“摸着门”仍不容易，但想着多学一点总比不学强。

但折腾了四五年，“绿行者”始终没做出声量。马铁民还发现，经常有朋友、同行把“绿行者”叫错，有的压根记不住。“经常有人跑到我面前说，你的品牌叫绿什么来着？”马铁民说，“他说一听‘绿行者’就联想到运动品牌、户外品牌，很难跟番茄联想到一起。”

深思熟虑了一段时间后，马铁民决定彻底“否定”过去几年的探索，不再凭自己积累的经验来操盘，而是把品牌设计、市场策略等交给专业团队。“虽然我早就把ToC定为战略，公司这些年也没少折腾，但静下来复盘才发现，我们没有系统性去做这件事，折腾了四五年，既没有市场部，电商渠道更是空白，全凭一股蛮力硬干，结果把自己打得‘体无完肤’。”马铁民告诉《中国企业家》，“我不懂，那就先放手，否则经验只会变成代价。”

2022年，马铁民再战C端，新品牌“一颗大”正式面向市场。他将这个新品牌聚焦在番茄赛道，突出智慧玻璃温室所种植番茄的高标准，先聚焦番茄本身，再延伸到所有番茄衍生品。

战略就是取舍

再出发，他花了更多时间在研究一颗大核心客户和核心消费场景上。“我得清楚他们究竟为什么非买我的番茄不可，如果他们不选我，又会选谁？过去他买谁的，现在又为何改买我的？”

他向《中国企业家》总结称，创业之初，自己没想太多，只是凭着过去在外企观察到的消费者想花高价买好产品却买不到的情况，便理所当然地认为，只要把产品做得足够好，就一定能卖出去，但现实根本不是这样，这也是自己创业后踩的第一个大坑。

2022年年底，他通过视频面试把市场部招齐，十几号人彼此都没见过面，马铁民直接让他们在上海租了共享办公室，立刻开工。没多久，他也带着全家从青岛搬来了上海。

品牌成立的第一年，在渠道建设方面，一颗大将重心放在了天猫、抖音、美团等主流线上渠道。在线上，这个新团队围绕销售、复购，以及深度访谈的数据，锁定核心人群画像：有健身习惯、有减脂、美白需求，对健康和身材管理高度敏感的年轻女性。

精准定位了顾客后，再继续做更有针对性的传播策略与投放内容、开发更具针对性的新品。马铁民把电商比作“空军”，先用它大面积撒网，而后将所有的反馈以数字化形式实时呈现。凭借这些数据，就能迅速洞察趋势，为后续动作提供依据。

不过，线上渠道做得再好，对于一颗大主营的生鲜品类，以及延伸出来的深加工果蔬汁饮料业务而言，根子仍在线下，线下渠道这一关也必须拿下。

从去年到今年，马铁民将重心转移至线下，通过二三级经销商把货铺到社区店、连锁商超、蔬菜水果专营店等，希望在线下形成更饱和、更密集的覆盖。

但作为一个在线上刚刚打响声量的新品牌，敲开线下的门也费了一番功夫。

当时，摆在马铁民面前有两个难点，首先要找到合适的经销商，能同时接受一颗大的水果番茄与无添加健康果蔬汁两种品类；其次，是让对方接受一颗大的价格、品质和新理念。

团队带着这两个目标找经销商，却屡遭拒绝。以售价在9.8元~12.8元的一颗大的0添加红番茄汁为例，很多经销商一看到产品和定价，直接以“这么贵又不甜，根本卖不动”而一口回绝，或者直接要求“加糖、增加饮料饱和度、降价”，否则拒绝合作。

马铁民告诉《中国企业家》，新品出到线下的那半年，一颗大和几家核心经销商分歧巨大：有人干脆不进货；有人收了货，只为证明“你们这产品不行”，卖不完再退回来，有人买断后低价甩到别的渠道，回来喊赔钱，还把残次品堆回仓库。

产品品牌越弱势，越不被在意。甚至，一些认可一颗大产品品质的渠道商还提出，希望马铁民能够放弃一颗大品牌，转而为渠道自有品牌做代工。马铁民拒绝后，对方直接找到一颗大部分合作的工厂，与一颗大抢生产线。

是坚持现有方向，还是向市场妥协，亦或是直接做代工？这些来自现实的拷问，使马铁民不得不回过头思考：这条路到底走对了吗？

他想到自己在2015年定下的目标——宁可牺牲增长，也要做好品牌，这是不能变的初心。“什么是企业战略，战略就是取舍，如果没有取舍，随时能掉头、改变，那就谈不上战略。”马铁民说，“经销商的各种想法也是对的，但这不符合我们的战略，任何渠道再大、再强势，只要与战略不匹配，我都可以不做，因为我要做的是自己，而不是为了渠道改变企业发展的方向。”

想通了这点，马铁民带着一颗大团队重新回到定义顾客这一原点上，带着对消费者的洞察继续去说服经销商，“渠道需要的不只是货，而是你输出的价值、场景和顾客需求，他们没空替你研究这些，这是我们要做好的。”

他也暂时放弃了一些潜在的经销商。他反复重申，任何渠道的选择本身都没有对错，未来方向契合的那天，合作自然会发生。现在，一颗大已和超45家一二线城市经销商达成合作，产品覆盖1万余家终端店铺。

渠道之间亦开始协同。一颗大将线上20多家直营店，作为新品首发阵地，来及时获取顾客的真实反馈、画像和标签等数据，来决定新品的下一步方向和营销策略，这些洞察也将影响新品线下投放渠道的先后顺序。在线下，一颗大则会先集中资源打透一座样板城市，把人群、场景、渠道提炼清楚后，再复制到全国。

从放弃光鲜的外企工作到坚持创业，再到砍掉其他品种专注种植生菜，人到中年为了做好番茄的C端品牌，他又举家搬迁到上海。

对于这几个创业中的关键抉择，马铁民是这样考虑的：“做决定前我会反复权衡，但一旦确定，便全力以赴、持续推进。”

“过程当中可能会有调整，但是我经常跟团队里的人说，所有调整都是为了抵达最初定下的那个目标。”马铁民说，“我绝对相信困难因人而异，但只要不放弃就一定能解决，真正被打倒的只有先放弃的人。”

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